Компетенции как фундамент HR-системы: почему бизнес выбирает компетентностный подход и как его использует
Чтобы обучать сотрудников тому, что для бизнеса наиболее актуально, и продвигать по карьере тех специалистов, которые обладают нужной квалификацией и опытом, компаниям важно выстраивать комплексную систему оценки и управления компетенциями. Именно этой теме была посвящена «Неделя компетенций», которую совместно провели ЭКОПСИ Консалтинг и Attech Group.
Эксперты обсуждали роль компетенций в подборе, оценке, обучении и развитии сотрудников, а также разбирали практические инструменты построения эффективной системы управления профессиональным развитием. Своими подходами и опытом поделились HR-руководители крупнейших компаний из банковского сектора, финтеха, ритейла и сферы услуг. Их ключевыми мыслями делимся в этой статье.
Эксперты обсуждали роль компетенций в подборе, оценке, обучении и развитии сотрудников, а также разбирали практические инструменты построения эффективной системы управления профессиональным развитием. Своими подходами и опытом поделились HR-руководители крупнейших компаний из банковского сектора, финтеха, ритейла и сферы услуг. Их ключевыми мыслями делимся в этой статье.
Зачем нужна оценка по компетенциям
Даже если руководители умеют качественно формировать команду, давать обратную связь и развивать своих сотрудников, без единой модели компетенций они могут учитывать потребности компании лишь частично: менеджеры понимают, что нужно команде сейчас на операционном и тактическом уровне, но могут не учитывать в полной мере перспективные компетенции, важные для развития бизнеса, выхода на новые рынки и т.д. Именно поэтому современным компаниям важно создавать систему, в которой приоритетные направления развития персонала определяются не субъективно на уровне отдельных команд, а системно, с учетом стратегии развития бизнеса.
Опытом использования моделей компетенций делится Эльмира Исраилова, руководитель отдела по разработке программ кадрового резерва ISHONCH: «Мы используем модель компетенций как один из инструментов управления персоналом. В первую очередь она применяется при оценке кандидатов на руководящие позиции, формировании кадрового резерва, планировании обучения и разработке индивидуальных планов развития сотрудников. Также модель помогает нам формировать единые требования к руководителям и понимать, какие компетенции необходимо развивать для дальнейшего карьерного роста».
Как используют компетентностный подход разные компании
Зрелые организации используют модели компетенций на всех этапах жизненного цикла сотрудника: от подбора до кадровых перестановок.
Жахонгир Иноятходжаев, начальник управления по подбору, адаптации и обучению персонала ANORBANK, рассказывает: «В нашем банке внедрена модель компетенций, которая используется для подбора, оценки, развития сотрудников и формирования кадрового резерва. Она позволяет обеспечить единые стандарты оценки и принимать более объективные кадровые решения.
Модель включает как корпоративные, так и управленческие компетенции. У линейных сотрудников оцениваются способность эффективно взаимодействовать с клиентами и коллегами, адаптироваться к изменениям, использовать цифровые инструменты, проявлять инициативу и достигать результатов. У руководителей дополнительно оцениваются лидерские качества, стратегическое мышление, способность принимать решения в условиях неопределенности и развивать потенциал сотрудников».
Модель включает как корпоративные, так и управленческие компетенции. У линейных сотрудников оцениваются способность эффективно взаимодействовать с клиентами и коллегами, адаптироваться к изменениям, использовать цифровые инструменты, проявлять инициативу и достигать результатов. У руководителей дополнительно оцениваются лидерские качества, стратегическое мышление, способность принимать решения в условиях неопределенности и развивать потенциал сотрудников».
Подобный подход используют и другие компании. Например, в Turon Bank модель компетенций была построена на ценностях банка, согласована со всеми заинтересованными сторонами и утверждена на уровне высшего руководства.
«Я убеждена, что модель компетенций работает только тогда, когда она является живым инструментом управления талантами, а не формальным документом. Мы используем компетенции как при подборе персонала, так и при оценке действующих сотрудников, для управления талантами и развития людей», — комментирует Линара Галиева, HR-лидер по трансформации Turon Bank.
«Я убеждена, что модель компетенций работает только тогда, когда она является живым инструментом управления талантами, а не формальным документом. Мы используем компетенции как при подборе персонала, так и при оценке действующих сотрудников, для управления талантами и развития людей», — комментирует Линара Галиева, HR-лидер по трансформации Turon Bank.
Какие инструменты оценки выбирают
Современная практика оценки персонала ориентирована в большей степени на оценку реального рабочего поведения, прикладных навыков, которые позволяют эффективно решать рабочие задачи, а не на оценке только профессиональных знаний кандидатов. То есть ключевой критерий — это реальные модели поведения человека, а не теоретическая подкованность в какой-либо области.
В Turon Bank, по словам Линары Галиевой, активно используют интервью по компетенциям, а для оценки руководителей применяются еще и современные решения на базе искусственного интеллекта, позволяющие определять уровень развития компетенций и автоматически формировать рекомендации по развитию.
В Turon Bank, по словам Линары Галиевой, активно используют интервью по компетенциям, а для оценки руководителей применяются еще и современные решения на базе искусственного интеллекта, позволяющие определять уровень развития компетенций и автоматически формировать рекомендации по развитию.
Жахонгир Иноятходжаев рассказывает о подходе к оценке в ANORBANK: «При подборе персонала мы оцениваем не только профессиональные знания кандидатов, но и уровень развития ключевых компетенций, необходимых для успешной работы. Мы используем для оценки — в том числе при массовом подборе персонала — ассессмент-центр. Такой подход позволяет оценить большое количество кандидатов по единым критериям через практические задания, кейсы и моделирование рабочих ситуаций».
Как связывают оценку и развитие сотрудников
Главная ценность компетентностного подхода заключается в том, что оценка становится инструментом планирования и определения направлений развития. Когда блоки «компетенции», «оценка» и «развитие» функционируют как единый цикл — компания получает видимый и ощутимый результат. А разрыв в этой связке, например наличие компетенций без регулярной оценки или оценка без последующих развивающих мероприятий, напротив снижает результативность системы.
Анастасия Матусевич, директор проектов практики “Развитие HR-среды”, ЭКОПСИ рассказывает: «Когда в компании нет описанных компетенций, оценка людей строится на личном мнении руководителя. В результате сотрудникам непонятно, что нужно делать для развития, руководителям сложно давать обратную связь, а HR принимать решения о найме, обучении и продвижении».
«В Ipoteka Bank результаты оценки — это не просто цифры в отчете. Данные оценки становятся основой для Индивидуального плана развития (ИПР) каждого сотрудника. По итогам Talent Review мы формируем конкретные треки: кому-то международная программа в LBS, Wharton или INSEAD, кому-то внутреннее менторство или проектное назначение в кросс-функциональную команду. Например, в прошлом году несколько руководителей уровня B-1 получили назначения в стратегические проекты именно по итогам оценки потенциала — это был осознанный шаг развития, а не просто кадровая необходимость. Важно, что ИПР привязан к компетенциям, а не к субъективному ощущению руководителя. Это делает развитие прозрачным и управляемым с обеих сторон», — делится опытом Венера Ерзина, Chief HR Officer Ipoteka bank.
Сергей Кузнецов, партнер, руководитель практики «Развитие HR-среды» ЭКОПСИ отмечает: «Компетенции нужны для того, чтобы бизнес становился более конкурентоспособным за счет квалифицированных людей — снижался брак, повышалось качество работы и обслуживания клиентов, уменьшалось количество ошибок».
Особенно важную роль компетенции играют в ситуациях, когда компания запускает новые процессы, масштабируется или меняет структуру бизнеса: «Если компания открывает новый бизнес или направление, выходит на незнакомые рынки — компетенции помогут выявить людей, нужных для реализации этих задач. Кроме того, системный подход к формированию требований к людям, их оценке и развитию помогает успешнее внедрять изменения. Именно поэтому сейчас многие компании рассматривают компетенции как основу всей системы управления персоналом».
Особенно важную роль компетенции играют в ситуациях, когда компания запускает новые процессы, масштабируется или меняет структуру бизнеса: «Если компания открывает новый бизнес или направление, выходит на незнакомые рынки — компетенции помогут выявить людей, нужных для реализации этих задач. Кроме того, системный подход к формированию требований к людям, их оценке и развитию помогает успешнее внедрять изменения. Именно поэтому сейчас многие компании рассматривают компетенции как основу всей системы управления персоналом».
Жахонгир Иноятходжаев рассказал, что как в ANORBANK результаты оценки влияют на дальнейшего развития сотрудников: «На их основе формируются индивидуальные планы развития, программы обучения, наставничества и подготовки кадрового резерва. Это позволяет выстраивать системный подход к развитию персонала и обеспечивать соответствие компетенций сотрудников текущим и будущим потребностям бизнеса».
В розничном бизнесе оценка также тесно связана с развитием. Анна Братанова из Star Group & Bloom Beauty Shop рассказывает: «Мы формируем аналитику по каждому магазину, чтобы определить сильные и слабые стороны всех сотрудников команды и их зоны роста. На базе этих данных управляющие магазинов дают сотрудникам развернутую обратную связь. Далее к процессу подключаются наши продуктовые тренеры: они адаптируют обучающие программы под конкретные дефициты и отрабатывают их на местах, в наших пространствах. Для этой же цели мы используем и наставничество. Результаты обучения легко оценить, так как у нас есть четкие критерии по знанию продукта и навыкам продаж».
Маргарита Пигарева, директор по персоналу EVOS подтверждает важность такого подхода: «Оценивая сотрудников мы смотрим не только на результат, но и на поведение: как человек взаимодействует с гостями, соблюдает стандарты, работает в команде, реагирует на нагрузку и обратную связь. Используются оценка руководителя, наблюдение на рабочем месте, чек-листы стандартов, интервью по компетенциям и результаты обучения.
Результаты оценки у нас в компании напрямую связаны с развитием. Для сотрудников формируются индивидуальные планы развития, назначается наставничество, внутреннее обучение, тренинги по сервису, управлению сменой, коммуникации и лидерству. Это помогает выстраивать понятный карьерный путь: от сотрудника ресторана до управленческих позиций».
Результаты оценки у нас в компании напрямую связаны с развитием. Для сотрудников формируются индивидуальные планы развития, назначается наставничество, внутреннее обучение, тренинги по сервису, управлению сменой, коммуникации и лидерству. Это помогает выстраивать понятный карьерный путь: от сотрудника ресторана до управленческих позиций».
В Uzum Fintech оценка является частью единого цикла управления эффективностью и развитием. «Все решения о карьерном треке сотрудника мы принимаем с опорой на модель компетенций и требования к будущим ролям», — рассказывает Алена Сенева, HRD Uzum Fintech.
Свое видение предлагает и Жонибек Ортык из OCTOBANK: «Адаптивность, готовность к риску и обучение других. Эти компетенции важны сегодня и останутся таковыми в будущем. Важность адаптивности уже широко признана рынком, а вот осознание ценности готовности к риску и способности обучать других, на мой взгляд, только начинает формироваться в большинстве компаний».
Венера Ерзина из Ipoteka bank говорит об очевидном сдвиге, когда чисто функциональных знаний уже недостаточно: «Рынок требует людей, которые умеют думать в условиях неопределенности. Обязательные компетенции прямо сейчас — это, во-первых, адаптивность и управление изменениями. В банковском секторе Узбекистана регуляторная среда меняется быстро, поэтому сотрудник, который теряется при каждом новом требовании ЦБ, становится риском, а не ресурсом. Во-вторых, критическое мышление и умение принимать решения на основе данных. Мы, например, внедрили Power BI-дашборды по KPI и сразу стало видно, кто умеет читать данные и делать выводы, а кто ждет, пока кто-то интерпретирует их за него. И в-третьих, кросс-функциональная коммуникация. В проекте по запуску LMS нам потребовалось выстроить взаимодействие между IT, HR, бизнесом и compliance одновременно. Люди, которые умеют говорить на языке разных функций, оказались на вес золота».
Резюмируя сказанное экспертами, можно сделать вывод о том, что скорость изменений и появления новых технологий сегодня требуют постоянного саморазвития от сотрудников, умения быстро адаптироваться под запросы рынка и изменения бизнес-процессов. А значит, и система профессионального развития должна не только обеспечивать возможность стандартного развития по ключевым профессиональным областям и квалификациям, но и предоставлять ресурсы и возможности для саморазвития, обмена опытом, передачи экспертизы внутри компании между экспертами.
Компетенции как конкурентное преимущество бизнеса
Инга Есакова, Партнер Attech Group: «Сегодня мы наблюдаем парадоксальную ситуацию: технологии, которые ещё пять лет назад давали компаниям кратное преимущество, стали базовым стандартом. CRM, ERP, нейросети, чат-боты, аналитические платформы — всё это доступно каждому игроку рынка. В эпоху ИИ и цифровизации технологии перестали быть преимуществом. Реальное конкурентное преимущество — в скорости адаптации команды. А значит, инвестиции в подбор людей с нужными компетенциями становится ключевым фактором успеха любой бизнес-стратегии».
Компетенции помогают перевести ожидания компании на понятный язык поведения: какие знания нужны сотруднику, как выглядит качественная работа и что необходимо для перехода на следующий уровень. Благодаря этому развитие сотрудников становится более прозрачным, а решения по людям — более обоснованными и справедливыми».
Опыт экспертов, ставших спикерами и участниками «Недели компетенций» «ЭКОПСИ Консалтинг» и Attech Group, подтверждает, что скорость и успешность развития бизнеса во многом определяют уникальные компетенции ее сотрудников, а также возможность мотивированных сотрудников быстро осваивать нужные навыки, а уникальных экспертов — передавать эти знания внутри команды и делиться опытом. Компетентностный подход при этом сегодня становится той основой, которая позволяет связать подбор, оценку, обучение, развитие и кадровый резерв в единую систему управления талантами, выстроенную в соответствии с потребностями и стратегическими целями компании — так, чтобы усиливать бизнес и выводить его на топ-позиции.
Опыт экспертов, ставших спикерами и участниками «Недели компетенций» «ЭКОПСИ Консалтинг» и Attech Group, подтверждает, что скорость и успешность развития бизнеса во многом определяют уникальные компетенции ее сотрудников, а также возможность мотивированных сотрудников быстро осваивать нужные навыки, а уникальных экспертов — передавать эти знания внутри команды и делиться опытом. Компетентностный подход при этом сегодня становится той основой, которая позволяет связать подбор, оценку, обучение, развитие и кадровый резерв в единую систему управления талантами, выстроенную в соответствии с потребностями и стратегическими целями компании — так, чтобы усиливать бизнес и выводить его на топ-позиции.
Статья подготовлена при поддержке рекрутингового агентства Attech Group и ЭКОПСИ Консалтинг
26.08.2026